CAPP的實(shí)施困境直接阻礙了PDM的實(shí)施計(jì)劃，另外，由于軟件公司中途更換項(xiàng)目經(jīng)理等原因，導(dǎo)致該P(yáng)DM項(xiàng)目陷于停頓。最后實(shí)施的系統(tǒng)，已經(jīng)偏離預(yù)期的目的和效果。

近幾年，PDM在我公司的實(shí)施和應(yīng)用，對企業(yè)的發(fā)展和規(guī)范發(fā)揮了一些作用（不管這個(gè)作用大不大），但同時(shí)存在著一些問題。總之，不夠理想，沒有達(dá)到預(yù)期的效果和目的。

始于CAPP的PDM陷于停頓

2002年，公司開始籌備信息化項(xiàng)目的建設(shè)，當(dāng)時(shí)是由公司提出要上ERP系統(tǒng)，于是上報(bào)到了上級主管單位。在項(xiàng)目調(diào)研完畢、ERP廠商也選定完畢準(zhǔn)備實(shí)施的時(shí)候，有人提出為了給ERP系統(tǒng)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，應(yīng)該上PDM系統(tǒng)，于是，領(lǐng)導(dǎo)決定一起實(shí)施PDM系統(tǒng)。該項(xiàng)目從領(lǐng)導(dǎo)拍板實(shí)施，到今天繼續(xù)擴(kuò)展使用已經(jīng)歷了4年左右的時(shí)間，這期間大概可以分為初次實(shí)施、重新啟動(dòng)、接口實(shí)施和深入應(yīng)用四個(gè)階段。

從2003年3月份到2004年4月份是初次實(shí)施階段。這一階段是項(xiàng)目的磨合期，過程非常艱難，一度由于種種原因幾乎停止不前，最嚴(yán)重的時(shí)候，項(xiàng)目行將終止。

由于公司是實(shí)行CAPP、PDM打包的方式，因此軟件公司根據(jù)其實(shí)施經(jīng)驗(yàn)首先實(shí)施了CAPP系統(tǒng)。一般來說實(shí)施CAPP系統(tǒng)是很容易的，安裝軟件、做使用培訓(xùn)就可以在上面做文件了，然而在實(shí)施CAPP系統(tǒng)時(shí)就遇到了很多阻力。

首先，從公司內(nèi)部來講，公司各類新產(chǎn)品基本上都是在原來老產(chǎn)品上進(jìn)行一定的變形設(shè)計(jì)產(chǎn)生，即使有全新的產(chǎn)品，也可以借用老產(chǎn)品的工藝，因此對于工藝員來講，新的工藝卡片只需要在老卡片上做修改。但由于每個(gè)工藝設(shè)計(jì)員都已經(jīng)有一整套使用AutoCAD編制的工藝卡片，如果要在CAPP系統(tǒng)上重新做工藝，必然有一定的工作量，因此，拋開軟件的易用性不談，對于已經(jīng)在國有企業(yè)閑慣了的人員來講，誰都不愿意進(jìn)行額外的工作，何況這個(gè)工作也不納入績效考核的范圍。

其次，軟件的兼容性存在問題。

由于公司多年來形成使用AutoCAD繪圖的習(xí)慣，而CAPP卻對AutoCAD的兼容性不好，插到CAPP文件里面的AutoCAD圖形經(jīng)常出問題，最典型的是插入以后下次再編輯修改這個(gè)文件時(shí)根本就行不通——原來的圖形已經(jīng)無法編輯了，導(dǎo)致不得不重新繪制整個(gè)圖形。因此實(shí)施工程師從最開始就要求工藝設(shè)計(jì)師使用CAPP內(nèi)嵌的CAD軟件做工藝卡片上的附圖，這對于多年來習(xí)慣了AutoCAD繪圖習(xí)慣的設(shè)計(jì)員來說，是一件很困難的事。

總之，CAPP系統(tǒng)的實(shí)施就是在這種磕磕絆絆中進(jìn)行。在CAPP還沒有徹底全面應(yīng)用的時(shí)候，公司又開始了PDM系統(tǒng)的實(shí)施，由此PDM的困境也就可想而知。

雪上加霜的是，到了2004年5月份的時(shí)候，軟件公司負(fù)責(zé)我們這個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理離職，致使PDM系統(tǒng)遇到了空前的阻礙，已經(jīng)沒有辦法再做下去了。

簡化目標(biāo)重啟項(xiàng)目

在項(xiàng)目限于停頓的時(shí)候，2004年5月，軟件公司派來了一位能力比較強(qiáng)的項(xiàng)目經(jīng)理，經(jīng)過跟企業(yè)的系統(tǒng)管理員及部分設(shè)計(jì)工程師的溝通，新的項(xiàng)目經(jīng)理提交了一份有力度的項(xiàng)目失敗分析報(bào)告，并請求召開一次項(xiàng)目總結(jié)檢討會。主管領(lǐng)導(dǎo)看了這份報(bào)告，覺得很有道理，于是召集公司總經(jīng)理及相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)開會，會上項(xiàng)目經(jīng)理的一番激情演說，打動(dòng)了公司領(lǐng)導(dǎo)，于是公司領(lǐng)導(dǎo)決定重新開始這個(gè)項(xiàng)目。

這一次軟件公司成立了以該項(xiàng)目經(jīng)理為首的實(shí)施團(tuán)隊(duì)，和公司一起分析了前期實(shí)施過程中的問題，吸取了前期的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，重新開始了項(xiàng)目的實(shí)施。

這次實(shí)施首先重新確定了項(xiàng)目的目標(biāo)，考慮到資金預(yù)算和系統(tǒng)的可開發(fā)性，我們將PDM供應(yīng)商的選擇范圍定在國內(nèi)。拋棄了原來PDM規(guī)劃設(shè)想中的項(xiàng)目管理及工作流管理，設(shè)計(jì)了一個(gè)比較容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)——以ERP為導(dǎo)向建立企業(yè)產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，也就是將企業(yè)與產(chǎn)品相關(guān)的數(shù)據(jù)放到PDM系統(tǒng)中，至于項(xiàng)目管理和工作流等部分放到以后再說，目的是先保證系統(tǒng)中有數(shù)據(jù)了，并且讓大家習(xí)慣了在系統(tǒng)中工作，然后再上工作流與項(xiàng)目管理也不遲。這一目標(biāo)在當(dāng)時(shí)情況下，確實(shí)降低了項(xiàng)目的實(shí)施難度，對企業(yè)設(shè)計(jì)員來講工作量也沒有明顯的加大，得到了大家的認(rèn)可，但是工作流的缺失，也為以后系統(tǒng)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性埋下了隱患。

2004年12月份，經(jīng)過簡化的PDM項(xiàng)目實(shí)施完畢。由于這次的實(shí)施得到了雙方領(lǐng)導(dǎo)的重視，雙方的實(shí)施隊(duì)伍加強(qiáng)了，因此這一階段的實(shí)施應(yīng)該來說是比較成功的。

經(jīng)過3年多的不斷應(yīng)用，PDM系統(tǒng)總算是開始發(fā)揮了作用，接下來就是如何將PDM系統(tǒng)應(yīng)用逐步規(guī)范化和深入。

由于制造企業(yè)存在很多臨時(shí)性的產(chǎn)品或工藝，但其生命周期往往不超過一年，因此，這些文件就沒有曬成藍(lán)圖，而是以白圖的形式下發(fā)直到生產(chǎn)。目前，公司正在實(shí)施基于PDM系統(tǒng)的白圖管理系統(tǒng)，目的是為了解決企業(yè)臨時(shí)產(chǎn)品或工藝的發(fā)放和回收問題。實(shí)施白圖管理系統(tǒng)是以流程的形式來規(guī)范白圖的發(fā)放，以減少紙質(zhì)文件的流轉(zhuǎn)，該系統(tǒng)第一次在PDM中實(shí)行了工作流管理。

推行電子工作流管理

2005年2月，我們開始進(jìn)行PDM系統(tǒng)與ERP的接口開發(fā)工作，目的是為了給ERP系統(tǒng)提供有效及時(shí)的數(shù)據(jù)，該項(xiàng)目于2005年底項(xiàng)目驗(yàn)收完畢。由于兩個(gè)系統(tǒng)對BOM的定義不一樣，對零部件或者物料的管理方式、分類方法也存在差異，再者ERP系統(tǒng)已經(jīng)建立了一套完善的產(chǎn)品和工藝BOM信息，新產(chǎn)生的BOM只需在原來的基礎(chǔ)上復(fù)制更改即可，比用接口更方便和快捷，因此該接口很少使用。

這個(gè)問題的出現(xiàn)是我們始料未及的——當(dāng)終于實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)以后突然發(fā)現(xiàn)目標(biāo)本身沒有價(jià)值。通過分析，我們發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題實(shí)際上是因?yàn)镻DM和ERP之間信息傳遞的及時(shí)性不夠造成的。但由于ERP只提供外部數(shù)據(jù)的批量導(dǎo)入，而PDM也只提供數(shù)據(jù)的批量導(dǎo)出，因此解決這個(gè)問題還需要突破技術(shù)瓶頸。而如果要將過去的數(shù)據(jù)批量導(dǎo)入導(dǎo)出改變成實(shí)時(shí)的互動(dòng)，也會存在很多管理上的問題，其中最重要的一點(diǎn)，就是必須實(shí)施工作流和項(xiàng)目管理。

由于PDM系統(tǒng)工作流還沒有實(shí)現(xiàn)，目前我們所有的產(chǎn)品數(shù)據(jù)都是在紙質(zhì)流程走完以后，由相應(yīng)的設(shè)計(jì)員將電子文檔存入PDM系統(tǒng)，這樣一來電子數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性就只能靠設(shè)計(jì)員的責(zé)任心和制度來保證了。因此現(xiàn)在大家對電子數(shù)據(jù)的信心還不足，遇到要查的數(shù)據(jù)還習(xí)慣到檔案室查底圖，畢竟底圖上有各個(gè)流程的簽字，電子文檔還僅限于參考狀態(tài)。

公司下一步就是要推行電子工作流管理，實(shí)現(xiàn)電子簽名。雖然是這樣，通過接口的實(shí)施，對規(guī)范設(shè)計(jì)部門的工作習(xí)慣和數(shù)據(jù)的產(chǎn)生很有幫助，這也是實(shí)施其他模塊和系統(tǒng)的基礎(chǔ)，這本身對企業(yè)信息化的實(shí)施是有促進(jìn)作用的。

總結(jié)

通過這么多年的實(shí)施，我感覺PDM離我們的實(shí)際要求還有一段距離，首先，系統(tǒng)后來的實(shí)施與當(dāng)初選型時(shí)的目標(biāo)背離了很遠(yuǎn)，這其中有當(dāng)初對軟件認(rèn)識不清楚的問題，也有軟件方的責(zé)任。

原來高層領(lǐng)導(dǎo)上馬PDM項(xiàng)目時(shí)，只是希望PDM能夠給ERP提供完善、準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但是具體需要哪些功能，需要實(shí)施哪些模塊，并不十分清楚。國內(nèi)供應(yīng)商在簡單調(diào)研的基礎(chǔ)上，就著手演示，根據(jù)供應(yīng)商的演示情況，公司選擇了一家本地公司的產(chǎn)品。事后證明，正式實(shí)施開始前，對項(xiàng)目和產(chǎn)品的過高期望，也是前期項(xiàng)目進(jìn)展不順利的重要原因。

其次是實(shí)際的應(yīng)用效果沒有當(dāng)初設(shè)想的那么好，在系統(tǒng)實(shí)施的時(shí)候遇到了很多困難和阻力，這些困難和阻力有的來自我們內(nèi)部，有的來自軟件供應(yīng)商的能力不足，這都是當(dāng)初沒有預(yù)料到的。

總的來說，通過這些年的實(shí)施和建設(shè)，我們的數(shù)據(jù)管理清晰了很多，也理解了信息系統(tǒng)管理和傳統(tǒng)管理方式的區(qū)別。以后再實(shí)施其他系統(tǒng)的時(shí)候，就要容易得多了。（本刊隱藏了稿件中公司名稱，請讀者諒解）

準(zhǔn)備、培訓(xùn)、管理，一個(gè)都不能少

項(xiàng)目準(zhǔn)備要充分。項(xiàng)目準(zhǔn)備包括項(xiàng)目的論證、調(diào)研、選型等，項(xiàng)目的論證主要搞明白企業(yè)到底是不是適合上PDM系統(tǒng)，有沒有上系統(tǒng)的條件。項(xiàng)目的調(diào)研和選型非常重要，一定要選擇合適的合作伙伴。

系統(tǒng)選型要考慮好兩點(diǎn)問題，第一考慮系統(tǒng)的兼容性，要看選定的PDM系統(tǒng)能不能兼容現(xiàn)在企業(yè)應(yīng)用的CAD系統(tǒng)，不能夠聽信軟件方的一家之言，一定要選幾份企業(yè)自己的圖紙到其系統(tǒng)中驗(yàn)證，最好能夠進(jìn)行一段時(shí)間的測試。

第二是考慮系統(tǒng)的功能。可以要求一套試用，把功能實(shí)際使用一下，比如PDM系統(tǒng)中工作流的自動(dòng)簽名功能，有些軟件廠商會說他們支持很多格式的自動(dòng)簽名，像WORD、AutoCAD、EXCEL、PRO/E等等，其實(shí)他們對這些文件的簽名是有嚴(yán)格的格式要求的，企業(yè)的文件編制不一定滿足這些要求，即使?jié)M足了要求，功能的穩(wěn)定性也有待考察。如果不能試用，一定要實(shí)地考察正在使用這套系統(tǒng)的單位，看看他們到底有哪些數(shù)據(jù)在系統(tǒng)里面跑，有多少人同時(shí)在線，在使用哪些功能，系統(tǒng)硬件配置要求及運(yùn)行速度如何。選型的成功與否直接決定了接下來項(xiàng)目的實(shí)施難度及成功的概率。

項(xiàng)目培訓(xùn)要做好做細(xì)。項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)分層次培訓(xùn)，首先要對公司領(lǐng)導(dǎo)做PDM概念和重要性的培訓(xùn)，使公司領(lǐng)導(dǎo)了解項(xiàng)目的重要性，保證在項(xiàng)目的實(shí)施過程中能夠不斷支持該項(xiàng)目；其次是對中層干部的培訓(xùn)，尤其是對技術(shù)研發(fā)部門領(lǐng)導(dǎo)的培訓(xùn)，要讓他們知道項(xiàng)目的重要性和項(xiàng)目帶來的工作量，取得中層領(lǐng)導(dǎo)的支持是項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵；再次就是對系統(tǒng)管理員和關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)，對這些人員培訓(xùn)可以給企業(yè)培養(yǎng)一批實(shí)施PDM系統(tǒng)的骨干力量，也容易起到榜樣的力量，最后就要對具體的系統(tǒng)使用人員進(jìn)行使用培訓(xùn)了。

管理制度一定要跟上。PDM項(xiàng)目的實(shí)施必然會對原來的工作方式有所變更，會造成一定的抵觸情緒，這時(shí)候就需要用制度來約束員工的行為，來保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行。我們前期的CAPP運(yùn)行效果不好，很大程度上就是因?yàn)橹贫缺Ｕ喜坏轿唬に嚾藛T覺得用不用都沒關(guān)系，只要能夠完成領(lǐng)導(dǎo)安排的任務(wù)就夠了。后來在績效考核上做出了一點(diǎn)調(diào)整，工藝人員應(yīng)用CAPP的積極性才高起來。